10月中旬，走进**服务处机关办公楼一楼大厅，有一块“**综合服务处2013年经营管理绩效考核评比台”的橱窗，在1—9月的每个月份和12个基层单位形成的坐标内，一面面醒目的小红旗格外引人注意。这既是该处各个基层单位荣誉的象征，又是这个处实施“四级”联责考核成效的缩影。
    考核是检验工作得失的依据。一个好的考核机制，需要一个科学的评价标准做支撑，需要从员工到管理者的积极配合，更需要有一套发现问题、解决问题、奖罚分明的闭环管理来保证。从2010年开始，**服务处按照油田公司“三全”精细管理模式，不断探索实施业务全覆盖、层层全参与、利益全挂钩的考核举措，制定了5章120条精细管理考核标准，实现班组日考核、中队周考核、基层站半月考核、处月度考核的“四级”联责考核。考核内容分为业务工作、安全工作、基础工作、体系审核和综治维稳工作五个部分，实行百分制，按照业务工作占50%、安全工作占20%、基础工作占10%、体系审核占10%、综治维稳工作占10%权重比例，将各项工作有机结合，让油田公司精细管理这张名片，在各基层单位开花结果。
    “四级”联责考核实施之初，由于班组、中队、站和处科室对这项工作认识不一，掌握标准各异，普遍认为员工干活很辛苦、不容易，碍于情面，存在只求过得去、不求过得硬的思想。考核中提出的问题局限于表象，不能触及主要和深层次的矛盾，每次扣分也是蜻蜓点水，不痛不痒，存在着吃大锅饭、“和事佬”现象，没有达到发现问题、解决问题、促进精细管理的目的。针对这种情况，他们拿“辣椒现象”作比喻，指出推进考核，就好像炒着辣椒的屋子，无论谁走进这间屋子，无论主动接受还是被动忍受，无论愿意与否，都得闻一闻，闻得时间长了，就习惯了，要求管理者、考核者不仅要善于“闻辣椒味”……