公司的责任成本管控容易流于形式化。究其原因，不外乎四个字：“管而不控”。划分了责任中心，编制了责任预算，签订了责任承包合同，就将之束之高阁，以为万事大吉。却忽略了责任成本管理其实是一个流程，流动的过程就需要调节调控，否则，再完美的预算方案和承包合同都只是一纸空文，犹如好看的架子，中看而不中用。XX公司通过制定一套完整周密的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的杠杆作用，调节“责任”与“成本”两端的平衡。下面从绩效管理的分类、绩效目标的制定、绩效考核的实施、绩效奖惩的反馈等几个方面进行介绍：
　　一、绩效管理的分类
　　绩效管理的分类实质上就是责任中心的划分，分为组织绩效和个人绩效两类，其中组织绩效又包括公司绩效和部门绩效两个方面。
　　（一）公司绩效管理以净利润、利润增长率等指标为主，结合公司基础管理、人才培养等指标为参考。
　　（二）生产经营部门绩效管理以财务目标完成为主，职能管理部门绩效管理以基础管理、服务意识等指标为主。部门绩效管理均需结合人培养、成本控制、安全防范等指标作为参考。
　　（三）个人绩效管理主要包括工作目标达成与工作态度情况两个方面。
　　二、绩效目标的制定
　　绩效目标的制定实质上就是责任预算的编制，以年度、月度为编制周期。
　　（一）公司根据集团整体目标以及公司发展战略，在每年12月31日前制定公司下年度工作目标，并在每年年初与各部门签订《年度绩效合同》；特殊情况下，《年度绩效合同》在实施过程中可进行修改。
　　（二）各级工作人员根据各阶段的工作目标，在每月末填写下月《月度工作目标考核表》，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定。
　　三、绩效考核的实施
　　对责任对象进行了纵向划……