提高呼叫中心班组长胜任能力的探索和思考

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提高呼叫中心班组长胜任能力的探索和思考

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【内容提要】投诉中心工作中增加的“班组长素质规划、“制定班组长培训计划”两项措施，在实施一段时间后，员工的愿景有所升级（部分员工表示将踊跃参加班组长的竞选），思在管理维方式得到了调整，心智模式得到了优化，行为能力得到了提升。

　　据《中国呼叫行业竞争力分析报告》表明：执行不力、细节失控、成本问题、文化不能落地、制度失效、员工问题……，85%以上的关键瓶颈是由“三基建设”（基础管理体系两张皮、基层管理者能力严重不足、员工基本职业素质低下）所致，而xx电信10000号客服中心已于2010年通过了CC-CMM国际论证，可谓不缺基础管理体系；10000号座席代表也是从众多的应聘者中百里挑一而来，员工基本职业素质应当算是不错。因此，我们的关键瓶颈在于“基层管理者能力不足”，而解决这一问题的关键点是如何提升班组长胜任素质能力。

　　班组是10000号一线生产的基本单位，是基层管理活动的践行者和基层作业的直接参与者，对10000号能否顺利完成经营指标、保持职工队伍稳定起着至关重要的作用。班组长作为班组的核心，其综合素质的高低直接影响着班组整体素质的高低。xx电信10000号中心目前有近七百位座席代表，分成了34个班组进行管理。本文希望可以结合我们的具体案例，对班组长胜任素质能力模型加以探讨和研究。

　　当前班组长胜任素质能力初探

　　当前省10000号中心共有班组长34人，53%的是有两年以上班组长工作经历的，47%为无班组长工作经历的新增人选。仅以10000号较小部门投诉中心为例，该部门在队伍不断壮大、职能增加、岗位工种新增的情况下，本着提高基层班组建设管理能力和管理水平为目的，迫切需要选出4位优秀班长来推进和深化各项工作，但报名参加班长竞选人员仅有5位，由于报名不够踊跃，导致竞聘无“竞”可言。投诉中心员工大多数是从座席代表中选拔出来较优秀的“耳唛天使”，这些人整体来说思想较为稳定、个人素质较高。那么，为何我们优秀员工甘愿当“兵”却不愿尝试当“将”呢？为何投诉中心5位报名参加班长竞选人员在竞聘演讲中均缺乏热情和激情呢？为何竞聘班组长人员在竞聘中均未拿出“治班之策”？……

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