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　　“木桶定律”即一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块，也就是说一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。对加油站而言，整体竞争力起决定作用的并不是个别能力很强的员工，却往往是那些“混日子”不思进取的员工。
　　我想每个加油站都有这样的员工，他们在任何繁忙的时间钻“懒”的空子，逃避安排的工作，试图以最小的付出投机获得最大的收获。如果加油站没有任何奖惩措施，这些后进的员工会不断的消磨其他员工的积极性，进而整个加油站的竞争力会不断下降。现在我们的加油员工作很辛苦，风吹日晒，昼夜颠倒，但大家所做的也仅仅局限于加油这一项简单的工作，甚至都不能按规范操作加油流程，不能积极主动的协助加油站完成各项业绩指标。加油站所有员工干好干坏一个样，吃着雷打不动的大锅饭。月底，分公司要求上报绩效考核分时，站经理凭个人印象来打分，这样无制度可言的考核，不仅没有说服力，还会挫伤一群想干事之人的忠诚心，保护了“混日子”的员工，使加油站缺乏生机和活力。
　　那么，怎样才能改变这种局面呢？我谈谈个人浅显的看法：
　　制定公平公正公开的考核机制，并严格执行。目前北港加油站制定的考核机制是这样的，总分100分，分油品销量、非油销量、IC卡发卡量和工作表现四个项目，各项的占比因不同岗位而有所区别。到了月底时，因员工表现差异，考核分会有四五十分的差距，员工的绩效工资最大差别到了四百元左右。在这样的激励下，员工是一定有动力去做除了加油以外的工作的，比如说主动推荐办理IC卡。今年上半年，我站每月办理个人卡不超过50张，但八月份，我站就新办理了290张IC卡个人卡，每张卡充值都在500元以上。
　　量化业绩指标，严格考核。例如，每天当班员工的油品销量和非油销量、办卡数量，这些都是有数据可查的，站经理每天登记并公开在站务公开栏上。月初，我把公司下达的任务指标分配给每位员工，确保大家只要通过努力，任务是可以完成的，不让大家觉得完成任务是件遥不可及的事。又例如，考核其中一项“工作表现”的指标，我根据公司下发的考核表，综合神秘顾客评分表、分公司检查表把员工的每项操作流程制定出来，工作表现总分100分，其中“三声服务”占五分，我在加油现场一次没听全“三声服务”，那么该名员工该项就扣五分，我会当时就告知员工。在我的考核里是没有抽象的、凭感觉凭印象考核的内容的，这就能让员工对考核结果心服口服，因为里面的每一项数据都是有据可循的。
　　实时公开考核数据，给员工以紧迫感。一项考核制度的执行，最终目的是要激励员工完成任务，而不仅仅是为了去考核员工。如果加油站只是在月底公司要求上报时才匆匆打分，那还有什么意义？月底了，说什么都晚了。员工在月初往往觉得无所事事，没有压力。我们要每天把考核数据在公告栏上公示，在每周例会上分完成情况好坏来公布考核结果，让大家时刻有紧迫感。在每月下旬时，站经理应及时了解加油站每项指标完成情况，如果差进度，就要把任务量化到每天每个班上，督促员工努力完成任务。
　　当然，我们的员工往往素质参差不齐，刚开始考核时，我们可以采取温和的方式，随着员工承压能力的不断提高来调节考核的标准和节奏，避免操之过急把员工“逼疯”了。
　　一个加油站，如果不在乎短板，那哪怕有个别特别优秀的加油员，这个加油站也肯定是缺乏活力的。现在加油站竞争越来越激烈，光靠站经理一个人的努力，加油站的工作是不可能达到公司要求的。我们不要忽视每一名员工的潜力，只要我们严格考核激励机制，就一定可以消除加油站“短板”，让加油站的竞争力得到实质性的提升。

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