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　　公司的责任成本管控容易流于形式化。究其原因，不外乎四个字：“管而不控”。划分了责任中心，编制了责任预算，签订了责任承包合同，就将之束之高阁，以为万事大吉。却忽略了责任成本管理其实是一个流程，流动的过程就需要调节调控，否则，再完美的预算方案和承包合同都只是一纸空文，犹如好看的架子，中看而不中用。XX公司通过制定一套完整周密的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的杠杆作用，调节“责任”与“成本”两端的平衡。下面从绩效管理的分类、绩效目标的制定、绩效考核的实施、绩效奖惩的反馈等几个方面进行介绍：
　　一、绩效管理的分类
　　绩效管理的分类实质上就是责任中心的划分，分为组织绩效和个人绩效两类，其中组织绩效又包括公司绩效和部门绩效两个方面。
　　（一）公司绩效管理以净利润、利润增长率等指标为主，结合公司基础管理、人才培养等指标为参考。
　　（二）生产经营部门绩效管理以财务目标完成为主，职能管理部门绩效管理以基础管理、服务意识等指标为主。部门绩效管理均需结合人培养、成本控制、安全防范等指标作为参考。
　　（三）个人绩效管理主要包括工作目标达成与工作态度情况两个方面。
　　二、绩效目标的制定
　　绩效目标的制定实质上就是责任预算的编制，以年度、月度为编制周期。
　　（一）公司根据集团整体目标以及公司发展战略，在每年12月31日前制定公司下年度工作目标，并在每年年初与各部门签订《年度绩效合同》；特殊情况下，《年度绩效合同》在实施过程中可进行修改。
　　（二）各级工作人员根据各阶段的工作目标，在每月末填写下月《月度工作目标考核表》，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定。
　　三、绩效考核的实施
　　对责任对象进行了纵向划分以及对成本目标进行了横向分解之后，我们对各个分解对象进行定期的、周密的考核。
　　（一）考核周期
　　部门按照《年度绩效合同》进行年度考核；各级员工按照《月度工作目标考核表》进行月度考核，季度、年度考核成绩以月度考核成绩为依据。
　　（二）考核关系
　　部门员工由部门领导进行考核；部门领导由公司领导进行考核。
　　（三）考核成绩
　　各级员工月度考核成绩分为“工作目标”和“工作态度”两部分，其中“工作目标”占70%，“工作态度”占30%；每一部分成绩又分为“自评得分”与“领导评分”，其中“自评得分”占10%，“领导评分”占90%。
　　各级员工季度考核成绩为月度考核成绩平均数；年度考核成绩为部门年度考核成绩乘以个人月度考核成绩平均数。部门年度考核成绩为部门绩效合同完成分数。
　　（四）考核系数
　　考核成绩按照分数段转化为考核系数：80至89分对应等级系数为1；90分及以上对应等级系数为1.1及1.2；79分及以下对应等级系数为0.8及0.9；60分以下对应等级系数为0。
　　四、绩效奖惩的反馈
　　绩效考核结果反馈到员工的奖金发放，培训资格等奖惩措施之中。员工的月度、季度、年度奖金发放额为奖金基数乘以相应的考核系数。员工培训资格的确认需根据员工连续两年的考核结果进行评定。此外，各项物质、行政上的奖惩，都应当以一定时期的考核结果作为参考。
　　自2013年开始，XX公司的绩效管理体系经过两年多时间的落实实施，明确了各责任中心的划分、责任目标的制定，有效地调节了责任成本的控制。当然，在具体实施过程中，也存在不少问题：
　　（一）部门绩效一年考核一次，考核周期过长，而且缺乏对考核目标的及时调整，部门责任成本控制呈现滞后性；
　　（二）员工绩效考核与部门绩效考核结合不够，只是在年度考核时才有所体现，不同级责任中心的关联性相对缺乏；
　　（三）各部门，尤其是经营部门的考核内容未能实现量化，各项责任目标不够精确。
　　（四）绩效考核结果未能与各项奖惩措施充分结合，目前仅主要体现在奖金与培训两项，对责任成本的调控力度还不够。
　　下一阶段的工作，我们将针对公司绩效管理体系中存在的问题，逐项改进，进一步优化绩效管理体系，更好地发挥它调控责任成本的作用。

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