document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("

该文章免费阅读，以下是该文章的全部内容：<\/span><\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("

    今天和大家交流的主题是“严格管理”，下面从两个方面谈一下个人的想法和建议：
    一、如何强化管理？
    这个问题换个说法就是“如何提高执行力？”现在都在学习XX的管理经验，用XX的话说：我们抓的就是执行力的问题。结合目前的现状，我认为要提高执行力，重点要抓好两个环节：一是制度的可操作性；二是健全监督考核机制。
    第一个环节可操作性，我举个例子：“治理睡岗、抽烟等违纪现象”。多年来在这方面下了不少功夫，一直在抓，一直没抓好。有严的时候，也有松的时候，最严的时候：“睡岗即下岗”、“一个烟头罚一万块钱”，结果查到的只有几个门卫和外来施工人员，没有一个正式工，不是说我们的员工没有违纪，事实是有违纪但是我们不敢抓。这几年与外部对标，也特别关注这个问题，在管理上五花八门。安徽华谊：在岗位上安装摄像头，调度室负责监控，别说睡岗，就是离岗超过半小时也要说清原因（华谊在安徽新建的企业，只派了几名管理人员，员工都是在当地新招的，初期阶段这种方法简单有效，还没建立起管理文化，无可厚非）。华鲁恒升：谈到治理睡岗，也曾经下过狠招：重罚班长，第一次处罚3000元，第二次免职。立竿见影，班长满岗位转，生怕班员开小差。时间一长问题来了，抓了一个罚了3000元，再后来成“免死金牌”，没人敢抓了。后来改了，班长联挂考核200元，效果很好。这个例子从管理效果上让我们深受启发：抓工作首先要抓对人。一项工作应该交给谁去管？谁管得最有效果，就交给谁去管，尽量不要绕弯子，多一个环节多打一次折扣。华鲁恒升先前的做法虽然没执行下去，但是找到了管理的最佳途径：这件事交给班长抓最有效，所以去抓班组长。现在很多工作老是抓不好，有的是没抓对人，有的是没把握好尺度，可操性不强。
    第二个环节如何抓好落实？在座的车间主任对这个问题应该都深有体会，我们平时习惯于事后处理，疲于应付。一旦问题出来了，能够把责任和原因分析得一清二楚，这就充分说明制度很健全，缺的是闭环管理，缺的是不折不扣地执行。关键是当问题还没暴露出来的时候，这个过程由谁去控制？由谁去监督考核？我经常浏览国焦内部网的一些信息，我认为在这方面他们做得非常到位，很值得我们去学习。
    二、如何调动积极性？
    乍一看这个标题与强化管理关联不大，其实不然。我个人理解，管理是两个层面的工作，一个是“管”、一个是“理”，“管”是硬的，带有一定强制性、约束性，也就是刚才我们讲的第一条，“理”是软的，去梳理，去理顺，讲究的是协调性，两者相辅相成，我们要把管理水平再提升一个档次，光有规范约束是远远不够的，更重要的是要激发出大家的内在动力，这样管理才能真正得到加强。我们常说企业有人才优势，优势在哪里？只有把积极性调动起来了，优势才能体现出来。如何去调动积极性？我认为通过转变机制，发挥政策的引导作用，激发大家的积极性非常关键。
    三月底XX到XX公司来座谈的时候，我提到过华鲁恒升的工资收入情况，班长十万元、员工四到六万元，去了几次，每次都留意他们的收入变化，其实我更关注他们的收入差距，主操比副操多1500—2000元，班长比主操多3000多元，这就是动力。员工都有想法，副操想着怎样当上主操，主操想着怎样当上班长。没有志向的也得想着怎样保住现有工资。这个时候如果在人才培养和选拔机制上加以引导，能够收到非常好的效果。华鲁恒升每年都实行竞岗，给所有的员工提供公平竞争的平台，优秀的选拔提升，差的要诫免、考核甚至开除，员工学习业务的积极性很高，听说有的员工夜班没活的时候去现场跑流程。为什么？因为有动力。
    我们醋酸车间每年也组织竞岗，往年效果不好，班长、主操报不够数，一些员工有能力但不愿意干，车间得去动员他去干这项工作。为什么？用员工的话说：这个岗位“性价比”不高。我们当车间主任的都知道班长、主操岗位的重要性，有很多事情交给班长抓最合适，但是抓不好要考核，本来一个月只多四、五百元，啥都联挂，最后拿到手的还没有员工多，他的积极性从何来？你怎么再去多给他压担子？所以我们还必须考虑责权利相统一的问题。去年实行内部市场化以后，我们适当拉大了工资差距，今年初竞岗情况大不一样，重点岗位人员达到了二选一，我们不再局限于理论考试加面试，把日常工作表现也加进去（约占30%），先选出班长，然后让班长来“组阁”，最后排末位的员工哪个班都不愿意要，我们进行了诫免谈话，然后分到班组试用三个月。因为有规定在先，第一次只作警告考核，下次竞岗连续排末位，送员工交流中心重新上岗。员工普遍反映竞岗效果很好，既鼓励了先进，又鞭策了后进，班长也明显感觉管理轻松多了，如果没有公司设立的员工交流中心，竞岗肯定达不到这个效果。从上面的事例我们可以看出，在机制转变上，车间要保持和公司的上下联动，不能脱节；在强化监管的同时，要及时去化解、推动和引导员工，激发出大家的主观能动性，这样才能达到事半功倍的效果。
    以上是本人对车间以及公司层面强化管理的一些见解，因为时间关系，没有对车间的重点、难点工作展开来讲，有些观点可能比较片面，有一定的局限性，不到位的地方请各位领导多多批评指正。

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");