document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
该文章免费阅读，以下是该文章的全部内容：<\/span><\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>"); document.writeln(""); document.writeln(" "); document.writeln(" "); document.writeln("
<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln("

为把重庆打造成为世界汽车名城而不懈奋斗

　　近年来，长安汽车遵循汽车行业发展规律，以国家产业政策为引领，以“持续提升，客户满意，追求卓越”为理念，以荣获“重庆市市长质量管理奖”为契机，系统导入卓越绩效模式，大力实施质量领先战略，实现了实物质量和公司经营质量的快速增长。我们的做法是：
　　一、深入对标，建立面向世界一流的质量标准
　　系统对标，全面学习，是长安汽车的重要方法论，通过与竞争对手、先进企业和客户需求对标，长安汽车制定了一系列具有市场竞争力的质量指标。
　　一是对标竞争对手，制定挑战性目标。无论是微车，还是轿车，我们都分别选取市场上表现优秀的产品，逐一对标，认真分析。通过J.D.Power第三方调研，以及随机问卷调查等形式，了解长安汽车与竞品的优劣势，从而制定出更具挑战性的质量目标提升计划。
　　二是对标先进企业，制定赶超性目标。利用合资、自主“两条腿走路”的独有优势，全面系统对标先进企业，确保研、产、供、销各环节的质量标准向国际一流企业看齐。同时，要求所有新产品，在设计输入时必须按照具有绝对竞争优势的质量指标进行设计，并确保“三好原则”，即好于过去车型，好于行业平均水平，好于竞争对手。
　　三是对标客户需求，制定针对性目标。针对性目标，通过每季度“黑屋子”品牌监测访谈，公司领导亲自倾听客户的声音，近距离了解市场和客户对质量的评价，实现对质量的认识由基础的使用质量，到传统的实物质量，再到最新的感知质量转变，并转化为设计语言，由此建立更贴近市场用户的质量评价标准。
　　二、强化体系，抓好全价值链质量体系建设
　　通过对标、总结和完善，长安汽车逐步形成了涵盖设计、生产、采购、服务等全价值链的质量管理体系，为打造经典产品提供了体系支撑。
　　一是抓好设计质量控制体系建设。质量不仅是制造出来的，更是设计出来的。通过全国消费者研究基地以及品牌监测活动，倾听和感知用户声音，在设计上规避、优化和解决用户抱怨的问题。发布了长安试验验证体系CA-TVS，4500余项试验标准，保证每一辆车、每一个车型的开发，均能满足用户使用10年/26万公里的可靠品质，已打造出逸动、CS75、悦翔V7等一系列用户青睐的产品。目前在长安，像长安福特的车型，现在福特在全球的车型质量排在第一位。长安打造4S75，一车难求，现在这个车订货4个月以后才提车。刚刚上司的跃翔（音）有加价，基本上达到世界水平。
　　二是抓好制造质量控制体系建设。长安汽车秉承“零缺陷、零损失、精益求精”的制造理念，大力推进CPS生产制造体系，引入精益工具方法，不断提升体系的科学性、指导性和可操作性，开展全员培训，提升基础、基层管理水平，确保缺陷不流出工位、不流出车间、不流出工厂。任何员工发现重大质量问题时，都有权拉停生产线。
　　三是抓好零部件质量保障体系建设。长安以市场为导向，基于标杆和竞争对手，建立与供应商的协同开发平台，将质量目标细化到每一个零部件，分解到每一个供应商，通过供应商技术支持的前移，以及双向同步信息平台，将最新的市场问题第一时间传递、分解到供应商，共同推动问题的快速解决，实现了与国内外战略供应商的高效协同。供应商不用在长安来，上我们这个系统就可以看到，每天随时都在变化的市场最新的质量信息。
　　四是抓好售后服务质量体系建设。关注客户心声，强化客户服务意识，建立市场多维度监控和快速反应机制。开展“亲情服务”关怀，持续提升终端技术服务及备件保障能力，提升一次修复率和用户满意度。大力开展自驾体验营、大讲堂、车友会等活动，不断提升用户忠诚度和推荐率。
　　三、严格执行，建立质量高压管理机制
　　长安汽车始终坚持质量一把手工程，“绝情”抓质量,不讲亲情、友情、交情。任何时候都坚持质量第一、数一数二、严格考核三项原则。作为总裁，坚持“三必看”（千台车维修频次、单车三包成本、TOP10质量问题），“三必开”（总裁质量周例会、月度质量例会、年度质量会），时刻保持质量高压态势，严格质量责任落实。
　　一是严格执行“一票否决”机制。我们建立了从研、产、供、销全价值链质量“一票否决”机制。每月定期发布质量红黑榜，并与各单位绩效挂钩。凡对质量工作不重视、质量标准不执行、质量纪律不严格、质量责任不落实、质量问题不敏感、解决问题不快速的相关单位和责任人，无论其他工作多么突出，成绩多么巨大，都会严肃处理，严格考核，一票否决。
　　二是严格质量损失买单机制。在全公司、供应商、经销商等推行质量损失买单机制，对所有造成的质量损失都要折算为经济损失，必须有人买单。公司内部凡是触及质量红线的单位及个人，取消其年度评优、职级晋升等参评资格；供应商、经销商等外部单位触及质量红线的，如整改不到位的，将逐步降低其配套份额，问题严重的甚至取消其配套资格。去年有203单位被长安开出了，只有一条就是质量达不到。
　　三是严格实施市场倒逼机制。通过市场反应的质量问题，倒逼研、产、供、销各环节质量提升和管理提升。推进“114”快速响应机制，针对市场质量问题，快速联动、及时处置、“全天候”应对，确保小问题不过夜、大问题不过周，形成一种围着市场转、跟着市场干的良性质量管理模式。现在有任何入口或者上网的工具都可以和长安保持联系，由相关的服务人员跟踪要是和投诉。
　　四是严格执行“飞行检查”机制。长安汽车建立了旨在及时发现问题、充分暴露问题的飞行检查机制。通过对公司内部、经销商、供应商的暗访，对公司质量体系建设情况、供应商质量管控体系、经销商售后服务体系的深入调查，逐步形成了常态化检查机制。我们质量的督查队，有明的，有暗的，明的，我就是质监局的，暗的根本不知道是什么，你根本不知道是谁，拍照以后处罚就来了。“三包”用户去年大概20多万台，有进有出的，在自主这一块，但是“三包”费用反而下降1个亿，目前有30%的品牌用户，由合资品牌转移过来。
　　通过强力推进质量提升，长安汽车实物质量进步明显，自主轿车千台车维修频次已进入合资品牌的质量区间，睿骋、逸动等重点产品已超过合资企业的水平。目前，有30%的用户由合资转移而来。逸动系列、CS系列、悦翔系列、奔奔系列居中国品牌细分市场第一。CS75用户关注度连续9个月排名行业第一，并以59分刷新C-NCAP碰撞得分纪录，超越所有合资和自主品牌，成为中国最安全车型，为中国品牌注入了强大信心。
　　在产品力的提升和带动下，2014年，长安汽车生产汽车近260万辆，同比增长22.6%，高于行业16个百分点。特别是，自主品牌乘用车在行业连续下降的艰难情况下，长安自主轿车销售82万辆，同比增长49%，高于细分市场40个百分点，增速排名自主品牌行业第一。
　　展望未来，长安汽车将在重庆市委、市政府的领导下，长安汽车将抓住重庆汽车业发展的历史机遇，秉承“持续提升，客户满意，追求卓越”的质量理念，大力实施质量领先战略，绝情抓质量，持续打造卓越品质, 向着技术一流、质量一流、品牌一流、规模一流的世界一流汽车企业阔步前进，为重庆市经济社会发展作出更大的贡献。
　　长安行天下！

<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");