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    1963年12月美国气象学家、混沌理论之父爱德华.洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出了“蝴蝶效应”。他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差和不精准，将会引起结果的极大差异。
　  蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。不过，用这一理论来解读历史，同样“放之四海而皆准”。中国历史上最辉煌的唐朝盛极而衰，实际上就是一个蝴蝶效应过程。
　　导致唐朝衰落的那只轻拍翅膀的蝴蝶，是发生在唐朝西南边陲云南的一次侮辱事件。天宝九年（公元750年），受唐朝册封的南诏国王阁逻凤路过云南，按礼节前去拜访当时的云南太守张虔陀。没想到张虔陀是一个好色贪财之徒，见阁逻凤妻子貌美，竟强行留她陪宿，还向阁逻凤勒索贿赂。阁逻凤极为愤慨，当即返回南诏。张虔陀欲壑未填岂肯罢休，不仅派人去辱骂阁逻凤，而且向朝廷诬告他种种罪状。阁逻凤忍无可忍，起兵攻打云南，杀掉了张虔陀。于是，唐朝与南诏之间展开了一场历时数年的战争。
　　天宝十年（公元751年），张虔陀的上司、唐朝剑南节度使鲜于仲通率兵八万攻打南诏。阁罗凤不想与唐朝为敌，表示谢罪，并愿意退出所占领的土地。他同时警告鲜于仲通：“如果你逼我太甚，我就归附吐蕃王国，到时候云南恐怕非唐所有了。”可鼠目寸光的鲜于仲通自恃兵多，继续进攻。结果唐军被诱至西洱河，遭南诏军围歼，全军覆没，死六万多人，被俘一万多人。随后，南诏投靠与唐朝对立的另一个超级大国吐蕃。吐蕃立即赐南诏为“兄弟之国”。
　　唐朝惨败后，鲜于仲通在朝庭中的靠山、当时的宰相杨国忠，不但没有处罚他，而且还为他大表战功。接着，杨国忠又请求第二次发兵攻打南诏。越老越糊涂的唐玄宗便下令在全国广泛招兵。杨国忠派御史到各地去抓人，不愿参军者被带上枷锁送到军营，民间怨声载道哭声遍野。天宝十三年（公元754年），唐朝再次攻打南诏，结果又遭惨败。两次攻打南诏，唐朝损兵折将近20万人，而当时全国总兵力才61万人（其中边境设10个节度使共拥兵49万，中央禁军12万）。杨国忠穷兵黩武，不仅使20万无辜士卒暴尸边境，而且使国内田园荒芜，民不聊生。唐朝因此元气大伤。
　　南诏虽然打败了唐朝，可归唐之心始终未改。战后，阁逻凤在南诏都城太和城立了一块大石碑，记述整个事件的经过及原因。他说：“我的后代终有一天仍会归附唐朝，到那时可把这个碑指给唐朝使节看，让他们知道，与唐朝交战不是我们的本心。”
　　天宝十四年（公元755年），唐朝爆发了安史之乱。安禄山以讨伐杨国忠为借口，在范阳起兵叛乱。当时安禄山身兼范阳、平卢、河东三节度使，他手下的15万兵马也就全部成了叛军。由于唐朝中央直属的精锐部队此前在南诏战场上已损失殆尽，守卫西北边境的部队又因路途遥远一时无法赶到，所以安禄山叛军一路南下，基本上未遇到较有力的抵抗，仅用了三十五天时间，便攻陷东都洛阳。安禄山于是在洛阳称帝，国号燕。第二年，叛军又攻陷首都长安，唐玄宗仓皇逃往成都。祸国殃民的杨国忠一家在逃亡途中被愤怒的唐军将士诛杀，其美艳无比倾国倾城的族妹、受唐玄宗无限宠爱的杨贵妃也被缢死。在此期间，西北边境的部队由于被调回中原平定判乱，早就虎视眈眈的吐蕃趁机大举东征，将唐朝河西陇右诸州全部吞并。唐朝陷入内外交困的窘境。直到至德二年（公元757年），安禄山在内讧中被其长子安庆绪所杀，唐军又得回纥国出兵相助，才收复长安和洛阳。
　　安史之乱是史学界一致公认的唐朝由盛而衰的转折点。追溯从南诏之战到安史之乱这段历史，不难发现其中的蝴蝶效应。如果云南太守不是张虔陀那个好色之徒，可能就不会发生对南诏的侮辱事件。如果不与南诏发生战争，唐朝就不会葬送20万精锐部队。如果唐朝政府仍有20万精兵可调遣，安禄山叛军恐怕不会那么容易攻陷洛阳和长安。如果安史之乱被控制在小范围内，那么对唐朝的打击也就不会那么沉重。可是，这一切都天不由人的发生了。于是，唐朝的辉煌也就无可避免地走到了尽头。
    大家看了这个故事，也许会一笑了之。因为唐朝的衰亡和我们可没什么直接的关系。但“以史为镜，可以正己”。那么我们会不会认识到这一点呢？——局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃。这就不得不谈到我们工作中的精细化管理。我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。譬如说精细化管理在生活中的应用：夫妻之间能推行精细化管理吗？我告诉你一个简单的方法（只是笑谈，仅供参考，如有雷同，纯属意外）：把所有事情都细化到最小单元。比如钱，细化到分。比如时间，细化到秒。比如距离，细化到米。比如人，细化到连名带姓。
    比如你老婆上街买菜：先做好规划，比如今天买什么菜，大概花多少钱，谁去买，什么时候去买，用什么方式去，比如走路、公交车、私家车等。当然做规划本身就是要规划的，比如提前一天的晚上，花30分钟时间商量这个事情。然后到了时间后，由规定的人准时出门，到了菜场后买好你们商量好的菜，然后回来。回来后记账，同时对买好的菜的质量进行打分。如果要更加精细点的话，你们对每天买的菜做一个记录，然后根据营养配合原则确定买什么菜。最后一个月/周做一个小结。再决定下次买菜的内容。
    这个事情本身就体现了经典的精细化管理过程，包含了质量管理，流程管理，时间管理，JIT管理，财务管理等等。不过你可以将这个说法当作一个笑话来看，因为如果真是这样的话，生活会变得毫无乐趣而言。当然你也可以规定一下大目标：比如这个星期打算花多少钱，每天花多少钱什么的，然后细节不讨论。
    所以说，我们理解企业精细化管理要弄清四个问题：一是什么是精细化管理；二是实施精细化管理的基础是什么；三是企业实施精细化管理的条件是什么；四是如何落实精细化管理。
    对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。
    构筑企业的精细化管理的基础，首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够独立完全完成的地步。其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。
    对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。一是企业的战略要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。战略目标清晰有助于精细化管理的推进；精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”；当然，精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终渗透到每一个“人”的血液当中时，就会形成一种精细化管理的企业文化。
　　当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细化管理了呢？答案是否定的。精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真正的精细化管理。强化精细化管理的执行力要从组织上、机制上予以保证，组织上应该设立专门的精细化管理领导小组和工作小组，机制上应该充分把精细化管理的推广应用和考核激励体系紧密联系起来。只有具备了精细化管理的基础、条件，再加以强有力的执行，企业的精细化管理才有可能成功。立项研究，完善流程，提出可行性报告，小组协同、分工实施，细化、细分工作流程，带动精细化管理工作向前再迈一步。
    由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的效益提升和科学发展而努力。

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