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    迈入21世纪，人才是企业经营最重要的竞争差异。数据显示，全球500强企业的无形资产比重不断提升，已占其总市值的80%，人才的战略地位凸显！然而，受传统的人事管理或者人力资源管理的思想桎梏，管理者很少能真正转变观念，将人才作为“核心资产”来管理。
    本文以“人力资源”正名为始，历数人才资产管理流程环节，以期改革当前人力资源管理之弊病，达人尽其才之目的。

    一、正名为始，推人才资产新概念
    20世纪初，“Human Resource”的概念引入中国，翻译为“人事管理”，后改为“人力资源”。然而“人力”准确的表述应为“Manpower”，相对“Horsepower”而言，强调的是工业时代的劳动力，而非知识价值。虽然把人当作资源，能体现出人作为价值创造主体的稀缺性，但资源在创造过程中会被消耗殆尽，与管理实际不符。
    那么时下较流行的人力资本（Human Capital）合适么？李教授认为该概念过分注重产出和经济回报，ROI（投资回报率）是其最终衡量指标，管理上容易陷入“金钱至上”的陷阱。华尔街的金融投资家们就过分推崇该概念，一次又一次酿成了金融悲剧。
    基于此，我们提出“人才资产”概念，这里的“人才”与“天生我材必有用”中的“材”一致，含义宽泛。管理者不能把员工仅仅看成是固化的资源，而应该向微软、西南航空和华为学习，把员工当成资产来开发和管理，多想想能为员工的资产增值保值做些什么。

    二、革新为先，转往昔陈旧之理念
    从“人力资源”到“人才资产”需要理念上的革新。唯有此，才能真正做到以人为本，实现人才资产管理的终极目的：发挥人才资产的最大效益，创造最大的绩效和价值，实现企业健康永续的经营，同时让人才资产保值增值。
    （一）三大原则
    1、PDA（Purpose、Desired & Undesired outcome、Action & Actual outcome）：该原则强调从目的而非目标出发，反复核对检查实际结果和期望结果之间的差距，查漏补缺、循序改进。不能只“摸石头”，忘记了“过河”。
    2、UAC（Understanding、Align、Commit）：人才资产管理要将重点放在沟通上，管理者要通过有效的沟通来想员工之所想、及员工之所及。
    3、“反求诸己”：管理者无法事无巨细地处理每一件事情，那么就需要分清哪些事情自己可以施加影响，哪些不能，将精力放在自己能影响的事情上，做到“不怨天、不尤人”，坚持“穷则独善其身，达则兼济天下”。
    （二）三个重新定义
    1、重新定位人才：人才必须具备两类能力：（1）3Q能力：AQ逆境商数，抵御困境的能力；IQ智商，做事的能力；EQ认识自我、他人和相互的关系的能力，即做人的能力。三者相互融合，是员工发挥自身能力的基础。（2）3A能力：Aspiration志、Ability力、Attitude心，三者缺一不可。这样的员工就是论语所说的“知之者不如好之者、好之者不如乐之者”中的“乐之者”，是“其为人也，发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至”的“对”的员工。
    2、重新定义资产：“对的人”才是最重要的资产，要认识到谁是“今天对的人”，激发员工对自身的保值增值负责，为公司创造价值。同时，要清楚“对的ABC（Attitude、Behavior、Competency）”才是最重要的资产，将人才符号化和内在化，把焦点放在管理能对企业产生附加价值的ABC上！
    3、重新定义最重要：韦尔奇认为：人才最重要，人对了，组织就对了，事情也就对了。对于企业来说，最为重要的就是人才资产！

    三、文化为基，构建高绩效之组织
    随着全球化的日益深化，企业面临着空前的压力和挑战，每个人都感到自己非常繁忙、压力过大，但很少人会认为自己的潜能被充分发挥出来，更难见高绩效的团队和组织。那如何打造高绩效组织呢？
    （一）何为高绩效团队
    “绩效高不等于高绩效”，绩效高只是高绩效团队的一方面指标。以“时势VS英雄”的关系来看，“时势造英雄”指绩效高的团队，而“英雄造形势”便是高绩效团队。英雄不争朝夕，而意在春秋。绩效高的团队在乎得失多少，而高绩效团队把握关键。
    高绩效团队需要三方面素质：更新、方向、互动。“更新”保障团队不拘泥于过去的成就与绩效，时时看到“鲨鱼”；“方向”保证团队执行力沿着正确的路线；“互动”激发员工提出批判性的想法，为团队发展建言献策。
    高绩效的团队让员工为信仰而战，如飞蛾扑火般地勇往直前。李教授引用王国维的三境界，“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。若员工个个如此，高绩效团队、组织便指日可待。
    （二）再谈愿景、战略、文化
    如果企业是一棵大树，战略及架构就是枝叶，管理系统及制度是树干，组织文化与价值观就是永续发展的根基。组织文化无好坏，服务于战略目的即可。文化不能停留于表面，应像涓涓流水一样，深入公司的每一个细节、融入员工的生活。“礼治为因，道治为果”，企业的经营必须将法治与人治结合起来，佐以道治，合以礼治，方能无往而不胜。
    （三）领导者，你要对企业文化负责！
    最高级别的领导者能将个人的谦逊品质和坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩，即老子所谓的“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。韩非子也谈到“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”领导者一定要善于把握“势”，平衡“道”、“法”、“术”,抓愿景、战略、人才等关键问题。如此，才能形成高绩效的企业文化，“良禽”也才会“择木而栖”。

    四、志同道合为本，驭千里马可致万里
    在当前的人才争夺战中，如何才能找到合适的“千里马”，并且留住这些千里马般的人才为组织目标而努力呢？李教授给出以下良方。
    （一）寻找志同道合的人
    “志”即公司的愿景、战略，让员工知道“为何而战、为谁而战”；“道”指的是公司的价值观、文化，以凝心聚力。只有志同道合的人，才是企业“对”的人，才能对企业产生强大的认同感、使命感和成就感。
    （二）找“对”的人上车
    每个人都有独特的个性特征，李教授以DISC（D：支配型；I:影响型；S：稳健型；C：服从型）为例，将人才分为四类。他强调“在人才开发和使用时，要做到知己知彼，运用不同的策略来管理人才，才能保证对的人留下来”。
    当新员工刚进入企业时，要帮他们融入组织，做好新人引导工作，“夫如是，故远人不股，则修文德以来之。既来之，则安之”，将他们好好安顿；进行科学的工作设计和工作塑造，将员工摆对位置，知人善任；在完善实物薪酬的同时，更加侧重心理和精神需要，满足员工学习、成长的需求，提高其“可雇性”，具有强大的市场竞争力。
    （三）让“对”的人走的更远
    每次绩效考核时，要本着“奥林匹克精神”，从零开始，关注当前对的人和事，坚持“无情考核、有情解雇、慎始慎终”，把主管绩效考核的行为作为其绩效考核的标准，避免大锅饭。
    领导者不能太把“升官发财”当一回事儿。绩效是一种落后性指标，无法预测当下和未来，应该寻找领先型的指标——潜能来科学地晋升，避免“彼得误区”。晋升体现着组织的用人导向和发展策略，要慎之又慎。尤其要关注竞岗中的“失败者”，讲求“道、天（天时）、地（地利）、将（人和）、法”，让晋升者感到舒适、自然，落选者感到积极、豁达，实现平稳过渡。

    五、学无止境为尚，“修、炼、悟”变革之力
    学习作为一种过程，从无意识的无能到有意识的无能，再到有意识的能力，最后到下意识的能力。从无意识的无能到有意识的无能，是最重要的一步，此时，学习者了解到自己还有很多不知道，开始有意识地学习、探索，久而久之，当学习成为一种下意识的反应，就达最高之境界。
    对于企业的领导者来说，学习是一种变革，要形成系统的企业战略经营思维、细致的人性观察与思考、深入的文化理解和共识。领导者要从“必然王国”走向“自由王国”，从惯性思维中解脱出来，发挥思维的自由性，善于认识自己，虚心学习，“知之为知之，不知为不知”。不断通过“修、炼、悟”，才能“为学日益、为道日损”。“君子之过也，如日月之食焉；过也，人皆见之；更也，人皆仰之”，方能达到知行合一。

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