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　　《创新与企业家精神》是德鲁克的众多著作中，让我印象比较深的一本。德鲁克先生从一个充满前瞻性的视角上给我们展示了他 30 多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。
　　首先要阐明的，到底什么是“创新”。
　　德鲁克深刻地指出，判断“创新”与否，要看是否为客户创造出了新的价值。价值不是价格，价值是客户得到的，价格是客户付出的。企业每推出一项新产品、新服务或新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意点。客户有新的收获，才会从不买到买、从买的少到买的多，或者愿意付出比过去更高的价格。
　　德鲁克反复强调，虽然很多“创新”与科技有关，但是没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。
　　创新是系统化的创新，创新机遇的来源有七个方面：前面四个来源于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部，后面三个来源涉及机构或产业外的变化：
　　1. 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。比如因为疫情原因，导致航空业低迷，春秋航空却借机推出了2999元不限次不限时的“随心飞”业务。
　　2. 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。
　　3. 基于程序需要的创新。
　　4. 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。每年航空总人数、机场停留总时间，旅程方向等数据，都对机场进行服务改良和创收，有着重要的指示作用。
　　5. 人口统计数据（人口变化）。这让机场的大数据成为了创新应用的重要依据。
　　6. 认知、意义及情绪上的变化。
　　7. 新知识，包括科学和非科学的新知识。比如之前研究的区块链，将在机场的建设和管理中，逐渐发挥重大作用。
　　其次，要理解什么是“企业家”或“企业家精神”
　　“企业家”（entrepreneur）一词源于法语entreprendre，意思是中间人或中介。美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（1883-1950）对企业家的研究最有影响力，他1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”（而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置），而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。
　　熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为，一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。
　　在德鲁克看来，“企业家”或“企业家精神”就是：
　　1. 大幅度提高资源的产出。比如粤港澳大湾区的提法，就是**机场的重要机遇，利用大势，做好资源的争取和整合，将会产生重要的经济效益和社会效益；
　　2. 创造出新颖而与众不同的东西，改变价值。几十年来，处在交通行业尖端的中国航空，不断推陈出新，客户感受也不断推陈出新，这就是价值改变。
　　3. 开创了新市场和新顾客群；
　　4. 视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
　　5. 德鲁克同时也告诉我们“企业家”或“企业家精神”与什么无关：
　　1. 企业家（或企业家精神）与企业的规模和性质无关。再小的企业，也需要有创新的基因，再大的公司，也需要创新寻求新的市场空间。
　　2. 企业家（或企业家精神）与所有权无关。
　　3. 企业家与人格特性无关，他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。
　　再次，要明白什么是“企业家战略”
　　关于“企业家战略”，德鲁克先生指出：企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。
　　具体的企业家战略有以下四种：
　　1. 孤注一掷。
　　2. 攻其软肋。
　　3. 找到并占据一个专门的“生态利基”。
　　4. 改变产品、市场或一个产业的经济特征。
　　不论哪种“企业家战略”，其核心都基于一个企业家如何定义“价值”——包括“客户价值”、“企业价值”、“产品价值”和所在“产业价值”，并能否永无止境地创新自身和他人对“价值”的认知和体验。
　　从次，延伸：顾客终身价值
　　谈到价值，我想起之前做“常旅客体系建设研究”时，研究过的一个概念：“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)。指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
　　每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。
　　品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。顾客生涯价值具有三个维度。
　　一是顾客维持时间维度：企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值；
　　二是顾客份额（Customer Share）维度：是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持 率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标；
　　三是顾客范围维度：显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客。
　　随后企业可以根据这些数据将顾客分成具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组。比如说企业可以用聚类分析法将顾客分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客，根据每个组制定相应的措施，开发相应的营销战略。
　　衡量“顾客终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（CrossSelling）、向上销售方法(Up Selling)、附带销售方法（Add on Selling）、多渠道营销（Multi Channel Marketing）和其他手段。这些手段都能够帮助企业运用RFM模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。
　　最后，在机场经营管理实践中的意义
　　《创新和企业家精神》提供的启发，以及结合顾客终身价值的思考，对**机场可持续发展具有重要意义。我们在《**机场常旅客体系建设研究》的论文中，曾系统地分析了机场建设常旅客体系的优势、劣势、机遇和挑战。我们通过国内、外航空公司及机场的常旅客体系的研究，得出机场常旅客系统具有目标多样性、地域限制性等特点。对于如何获得潜在效益，提高服务质量，充分发挥机场在常旅客建设方面较之于航空公司的优势，通过德鲁克先生的科学创新方法，再加上对顾客终身价值的深入研究，将会获得非常有益的启发。
　　比如，我们对旅客的经营思路，不可设限于一时一地，而应置之于旅客的全生命周期中来，格局放宽时，思路自然就广。对旅客价值的经营，不可限于眼下，而应放眼长效，和旅客建立持续而深入的联接。**机场掌握的旅客大数据，是进行顾客终身价值开发的得天独厚优势，人生旅途和云端之旅，既有包含关系，亦有近似之处，可做之文章可谓大矣。用创新和企业家精神，立足于旅客终身价值的开发，必能以长效价值驱动**机场的长足发展。
　　总之，《创新与企业家精神》这本书的作者彼得·德鲁克是一个传奇人物，他被认为是管理学界的教父人物，大师中的大师，影响了几十年来全球各地的管理者。比尔·盖茨说，“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”经典就是经典，德鲁克写这本书到今天，已经三十多年，其关于创新、企业家、企业家精神等方面的观点和论述，丝毫也没有过时，说是经营管理者的必读书目，并不为过，在实践中具有重要意义。<\/td>"); document.writeln(" <\/tr>"); document.writeln(" <\/table>");