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　　之一——

　　为期两天的走近华为，通过对华为总部、华为科技展厅、华为大学的参观以及一天半的有关华为的培训，让我们感受到了领先科技的力量和华为的进取精神。遗憾的是没能参观到华为的制造工厂，由此所谈的感想仅是通过表象的参观和华为的培训老师传递的信息中得出的，其背后许许多多相信有很多不为我们所知，所谈的感想只能说是局部的、单一的甚至是片面的，不妥之处，敬请批评指正。

　　启示一：华为的专注
　　华为的专注体现在对核心业务的专注。?华为基本法?第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。

　　华为的专注还体现在发展的过程中坚持既定战略目标，不为眼前利益所动。华为曾有机会发展小灵通产业，但华为认为其不符合领先科技和不能够满足客户的需求，放弃了眼前利益。正是这种专注和坚持成就了今天的华为。

　　启示二：华为的理念
　　华为基本法，浓缩了华为的治企理念，同时也是员工的行动指南。华为从不强调以人为本、员工对企业的忠诚，华为认为企业经营机制本质上是利益驱动机制，华为也正是从人性的角度，强调员工冲锋陷阵的同时，提出了以奋斗者为本，确立了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值绩效运营模式，组织和个人绩效都得到了充分发挥。

　　启示三：华为的文化
　　以客户为中心是华为的核心文化价值观。华为提出：为客户服务是华为存在的唯一理由。为客户服务不仅仅体现在华为提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，更体现在关键时刻【比如发生重大自然灾害时（汶川地震）、关键事件（日本福岛核辐射）、战乱地区（利比亚、叙利亚）】华为人都始终冲在最前沿，确保通信尽快畅通，这正是以客户为中心的文化努力践行！

　　华为通过制度保障、对奋斗者的关怀、高层领导带头示范、培训引导、舆论宣传、干部传承等措施实现文化的落地。同时华为认为：在思想统一的前提下，以利益驱动更能让文化脱虚向实，更能获得广泛认同，从而实现核心目标的实现。

　　之二——

　　2017年6月厂部组织赴深圳华为培训学习，主要学习了以客户为中心的企业文化、华为变革转型之路、以奋斗者为本的绩效管理、干部管理之道4块内容。主要收获如下。

　　一、华为文化
　　华为核心价值观是“以客户为中心（什么是价值）、以奋斗者为本（谁创造价值）、长期艰苦奋斗、持续自我批判”。要建立以客户为中心的文化、建立以客户为中心的管理和运营。成就客户是存在的唯一理由，一切成果发生在组织外部。

　　华为的文化就是突出“责任和使命”（打破国外通信技术在国内的垄断，2年爱立信基站建设价格下降80%，2G、3G一体化建设能耗下降45%）。落地一是要突出以奋斗者为本（导向），每个要素都要分享到合理的利益和回报（突出为客户创造价值的部门、流程、人员）；二是要客户第一（非唯技术论），收入10%投入研发（利润9%），汶川地震、日本核辐射等，不惜代价恢复通信架起生命之网。文化是一种价值观，但是要通过制度机制、甚至分配导向等载体予以体现和落地。“对外突出客户导向、对内突出奋斗者为本”。明确客户的需求、奋斗者的方向。结合本行业特性讲规范（划清底线红线），其余则突出客户价值贡献效率为先的导向。

　　二、华为变革转型之路
　　20多年历经7次变革，有3次伴随组织变革。对外围绕外部需求变（创造客户），对内利益驱动机制。变革解决问题：背离客户，反复做无用功；组织上的本位主义，各自为政。工资不要普涨，变革导向需要子弹，管理（变革）的背后配套薪酬管理。

　　变革是让组织激发活力，是利益再分配。变革就是要打破组织惯性，避免否定之风。目睹-感受-变革（支撑和信念）。

　　确立标准体系、人力、价值流程、供应链流程等中长期变革规划，明确未来变革方向、路径。考虑工资普涨跟倾斜性增长的优劣，针对未来变革导向进行薪酬调整，调动奋斗者的积极性。

　　三、以奋斗者为本的绩效管理
　　全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。创造价值，如何把蛋糕做大是企业最重要的任务。结合行业体系特点要求，与价值无关的环节要尽量缩减。评价价值，考核就是针对结果导向，针对结果设定挑战值。分配价值，要区分奋斗者与劳动者，对于贡献价值大的组织、个人予以倾斜。

　　绩效考核充分考虑行业体系特点的同时，突出效率价值导向，明确该做的事、把握机会。可适当借鉴华为目标设置的层级（正常、持平、挑战），基于过去有突破的目标才称为挑战，根据目标难易程度适当拉开考核差距。分配向奋斗者（包括组织）倾斜，高于平均的可拉开差距。

　　三、干部管理之道
　　有经验阅历的人胜过有知识的人。轮岗交流有助于打破组织的思维惯性。把经验作为任职资格的重要因素，牵引人才发展。适度开展轮岗。


　　之三——

　　通过短暂的华为学习历程，震撼很大，感触很深。华为作为一家民营高科技企业，在短短的30年间，从2.1万元注册资本起家，发展到年产值5200亿巨型航母。虽然华为和烟草行业在体制机制不同，承载的使命责任不同，但个人认为企业管理的共性大于个性，顺着华为一步步的成长路径去复盘、反思、借鉴，无论从其成功的历程还是失败的教训中，都会给我们很多启发。下面浅谈几点学习感悟：

　　一、学华为，学什么
　　1、用企业文化实现愿景驱动，通过确立具有核心竞争力的价值观，高层造势，舆论宣传，制度牵引，激励配套，行为规范，仪式渲染等关键要素，来提升员工的归属感，责任感，使命感。

　　2、始终以顾客为中心的经营理念，坚定创造价值和实现价值的商业本质，把不是满足顾客需求的一切投资都视为浪费。在满足顾客需求的过程中，最终通过利他来实现利己。

　　3、机会牵引的人才成长机制，公司提供大量机会，这种机会往往伴随高薪或高位，让人才在项目中锤炼，在企业关键事件中涌现。这些不断涌现出的高人，不断突破各种障碍，使企业实现良性发展。

　　4、能上能下，消除惰性的干部管理模式，用选拔制和淘汰制替代竞聘制和培养制。把能力和业绩作为评价干部的最关键指标，用人所长，不求全责备。

　　5、论功行赏的绩效评价机制，把价值创造作为价值评价和价值分配的绩效的源点。在评价和分配的过程中，区别劳动者和奋斗者，激发奋斗者潜能，创造更多的价值。

　　6、持续管理变革，实现高效的流程化运作。通过管理变革，统一了全体华为人的思想，让整个组织激发活力，使企业摆脱对个人的依赖。

　　7、坚持自我批判，把自我批判作为管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。让每位员工产生时不我待的危机意识，激发出极大的改变自我的动力和热情。

　　二、学华为，怎么学
　　1、要认清行业差异和企业属性的不同，正确处理“无法学”和生搬硬套的学，做到有所为有所不为。XX行业奉行“两个至上”的价值观，这是行业之本，学习不能忘根本。但过度强调特殊性，也是学习大忌。因此要在理性的思考基础上，结合行业特征，学习华为先进管理理念、有效运营之道。

　　2、学华为，就要进行中高层管理者思维革命，要通过管理者对企业目睹—感受—实现变革，而不是简单的分析—思考—从而改变，更不能是命令—接受—被迫改变。

　　3、学习别人曾经的挫折中总结出的经验教训，帮助企业在发展中少走不必要的弯路，少冒不必要的风险。比如，华为推行企业变革中在总结经验教训的基础上提出反对完美主义、反对烦琐、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部变革，这都是我们值得学习。

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