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　　国有企业行政管理，是指国有企业行政管理部门借助配套的运行机制、管理体系、工作程序和奖惩措施，充分协调、整合国有企业内外部人力、物力、财力、技术等资源，以国有企业生产经营目标为核心和着力点，有序开展计划、组织、指挥、协调、控制等各环节的工作，实现国有企业管理民主化、决策科学化，提升国有企业的运营管理水平，增强国有企业核心竞争力的重要管理活动。国有企业行政管理，是国有企业内部运营的中枢神经，在国有企业管理运营中具有举足轻重的地位和作用。
　　一、国有企业行政管理的特点
　　鉴于国有企业行政管理在国有企业运营管理中的独特地位和作用，国有企业行政管理具有权威性、时效性、灵活性和服务性等特点。
　　（一）权威性
　　在国有企业内部运营管理中，行政管理部门通常通过行政指令、行政文件、管理制度、奖惩措施开展工作并发挥作用，相对于生产管理、技术管理、财务管理、销售经营等管理活动，行政管理具有很强的权威性。
　　（二）时效性
　　行政管理的控制职能，赋予了行政管理时效性特点。行政管理部门总是能够通过事前、事中、事后控制，及时发现并采取必要的纠偏措施，使各系统、各环节的工作沿着既定轨道推进，最终实现国有企业的目标。
　　（三）灵活性
　　国有企业是社会的重要组成部分，是国民经济的重要支柱，随时随地都与社会发生着人财物的输入、输出和信息交换行为。因此，行政管理部门必须经常性地密切关注国际国内宏观形势、国家路线方针、行业发展趋势及自身发展变化，适时开展必要的调整、增减、删除等工作，以适应内外部环境变化的要求，确保灵活有效开展行政管理工作。
　　（四）服务性
　　在国有企业内部，行政管理部门担负着管理、协调和服务的三大职能。其中，管理是核心，协调是关键，服务是根本。由此可见，行政管理具有服务性特点，这一特点在后勤保障方面显得尤为突出。国有企业行政管理部门应该将自己定位为服务部门，树立为企业服务、为领导服务、为员工服务的意识，决不能颐指气使，将行政管理部门搞成“门难进、脸难看、话难听、事难办”的封建特权“衙门”。
　　二、国有企业行政管理存在的问题
　　（一）机构庞大臃肿
　　国有企业是发展国民经济的重要支柱，在国家经济建设中发挥着不可替代的作用。一方面，国有企业在政策扶持、资源配置、市场垄断、资金保障等方面享有远远高于民营企业的巨大便利，能够快速扩大生产规模，创造经济价值，推动国民经济发展；另一方面，国有企业凭借雄厚的经济实力和技术实力，比民营企业更能实现规模化、集约化、效率化生产和经营，提高整体市场竞争能力。但是，受国家体制、计划经济和政企不分的影响，国有企业往往照搬照抄政府行政管理模式，设置一些可有可无的管理部门，使国有企业组织机构庞大臃肿，部门职责交叉重叠，内部运转不畅。
　　改革开放以来，政企分开成为了政府和企业的共识，国有企业也将既不该管又管不好的事务交还社会，国有企业负担因此减轻了不少，组织机构改革和调整也因此迎来了机遇。但是，由于传统思想根深蒂固，部分国有企业组织机构改革仍然存在精减、膨胀、再精减、再膨胀的问题，最终陷入有增无减的怪圈。
　　（二）职责模糊不清
　　国有企业法人治理机构、组织机构设计存在缺陷，必然会导致国有企业内部各部门职责模糊不清，各部门职责重叠交叉的现象十分普遍，造成行政管理工作处于混乱状态，给国有企业有序运转带来巨大阻力，延缓国有企业发展壮大进程。在具体工作中，特别是涉及多个部门的工作，由于职责交叉重叠，推诿扯皮，好事争着抢、都想要，坏事往外推、不愿管的现象屡见不鲜，久而久之，就形成了恶性循环，甚至打起擦边球，将原本属于本部门主要职责范围内的工作，推给其他部门处理。
　　同时，由于职责模糊不清，许多临时性的“三不管”事务，往往都交给行政管理部门处理，行政管理部门因此疲于奔命，耗费大量人力、财力、物力和精力，从而使行政管理部门的管理、协调、服务三大职能不能得到充分有效的发挥。
　　（三）队伍建设乏力
　　人是国有企业中最具能动性、最为活跃的组成因素，国有企业的任何大小工作，都需要人来完成，而国有企业的行政管理，归根结底是对人的管理。建立一支作风正、素质高、业务强的精干的行政管理队伍，对于提升国有企业行政管理效率非常必要。但是，部分国有企业领导片面地理解一切以经济建设为中心的指导思想，对行政管理工作的重要性认识不足，只关心生产经营和经济利益，对行政管理工作关心不够或者是漠不关心，片面地认为行政管理工作不创造效益，还浪费资源，行政管理队伍建设因而缺乏应有的动力和机制。时间一长，行政管理工作就沦为生产经营的附属品，殊不知，行政管理工作的重要作用，其效益不是能够用数据来衡量的，行政管理能够通过“润物细无声”的方式，推动国有企业生产经营有序开展，促进经济效益稳步增加。
　　（四）形式主义未绝
　　党的十八大及十八届三中全会以来，特别是中央出台《八项规定》以来，国有企业反对包括形式主义在内的“反四风”工作取得了一定成效，基本刹住了形式主义不正之风。但部分国有企业对中央会议精神、文件精神的学习、领会上和落实上存在问题，仍然有上有政策、下有对策的情况出现，官样文章、繁文缛节、笔墨官司、文山会海、公文履行、纸上谈兵等现象层出不穷，不仅造成资源的浪费，还影响行政管理效率的提升。例如，在办公室收文处理工作中，原本可以直接交给责任部门办理的来文事项，办公室领导受当“老好人”“左右不得罪”思想的束缚，往往是一份公文出现“送请相关领导批示”的拟办意见，和“送请某某领导亦阅”“请某某领导牵头处理”“请某某部门落实”等批示意见，绕了一大圈，来文才最终到达责任部门落实处理，这是典型的公文旅行，来文处理的时效性要求便大打折扣，不仅不能按时完成上级组织交办的任务，还有可能因此对上级组织的战略部署造成被动局面。
　　（五）官僚作风盛行
　　众所周知，管理、协调、服务是行政管理部门的三大职能，其中服务是根本，是行政管理的基石，行政管理部门必须为企业领导、为业务部门、为基层员工服好务。然而，部分国有企业的行政管理部门，在服务企业领导上可谓花尽心思、用心良苦、百般取宠，在服务业务部门、服务一线员工上，则是凭借掌握的资源和权力，大兴官僚作风，建设特权衙门，颐指气使，不仅不对业务部门和一线员工给予必要的后勤服务和工作指导，还对业务部门指手画脚，插手业务部门事务，刁难基层一线办事员工，给业务部门、一线员工留下“门难进、脸难看、话难听、事难办”的负面印象，相互间的隔阂和对立日渐恶化，并造成行政管理部门的行政指令不能很好地落实或者是根本无法执行。例如，行政管理部门组织开展的职业技能鉴定、专题培训讲座、专业职务评聘等工作，对于一线员工来讲，原本是好事，但因行政管理部门与业务部门、一线员工的隔阂和矛盾加深，沟通协调不到位，业务部门、一线员工颇有微词，认为行政管理部门乱搞、瞎折腾，主动参与的积极性不高。
　　三、国有企业行政管理效率低下的原因
　　国有企业行政管理效率低下的原因，除了前述机构庞大臃肿、职责模糊不清、队伍建设乏力、形式主义未绝、官僚作风盛行等行政管理中存在的问题制约和影响行政管理效率提升外，以下因素也对国有企业行政管理效率提升造成阻碍。
　　（一）行政权力集中，缺乏监督制约
　　我国是有着数千年年集权思想的国家，受此影响，国有企业存在着行政权力集中的问题。权力过分集中，必然滋生国有企业领导和行政管理部门一言堂、独断专行、颐指气使、以权谋私、中饱私囊的土壤。同时，由于监督制约方面的机制体制不够健全和完善，缺乏监督制约权力过分集中的措施手段，造成行政领导将国有企业“三重一大”决策制度抛诸脑后，一人说了算，拍脑袋胡乱指挥、盲目决策的行政管理乱局，不仅行政管理效率低下，资源浪费严重，更触犯党纪国法，锒铛入狱，不但给企业带来无可挽回的损失，也给自己的人生留下遗憾。
　　（二）管理方式陈旧，机械照搬照抄
　　国有企业行政管理，是我国计划经济的产物，并长期受此影响，尽管是到深化国企改革的今天，这种影响仍然存在，部分国有企业墨守陈规、因循守旧、安于现状、不思进取，仍然在吃老本，不改变调整已经陈旧过时的“人治”管理方式，或者是对自身审视不够，机械式地搬照政府的、不切合企业实际的管理方式，使国有企业行政管理不能很好地适应市场经济发展的要求，行政管理效率必然低下。另外，新一轮的深化国有企业改革，必然会对行政管理部门及其行政管理人员的切身利益造成影响，他们中的部分人员，对国有企业改革缺乏深刻的认识，害怕改革、不敢改革，甚至抵制改革，他们宁愿“坐着等死”，也不愿牺牲眼前的绳头小利，换来深化改革的“海阔天空”。
　　（三）制度建设滞后，运转机制不灵
　　投资拉动增长，长期以来都是老牌国有企业实现经济效益持续增加的重要手段。在国有企业投资新项目、组建新企业初期，项目建设、资金筹划等占据新建国有企业的主导地位，企业内部管理制度建设长期处于滞后状态。由于制度不健全、管理不规范、流程不通畅，越级指挥、多头指挥、越级请示汇报、多头请示汇报屡见不鲜，使内部机制运转不灵，行政管理工作因此处于混乱不堪的境地，从而影响行政管理效率的提升。
　　（四）奖惩机制落后，缺少创新动力
　　当前，受经济增速放缓、行业发展减速、产能严重过剩、产品同质化严重等因素影响，大多数国有企业生产经营形势十分严峻，生存发展举步维艰。
　　如果说质量是企业的生命，那么创新就是企业的寿命，特别是在当前严峻的生产经营形势和生存压力下，任何企业要想长久发展，打造百年基业，必须通过科技创新和管理创新，延长企业的寿命。但事实上，由于没有建立健全完善的奖励机制和惩罚机制，行政管理人员的主动性、积极性难以调动，创造性思维难以拓展，行政管理机制体制创新、理论方法创新、用人育人创新缺乏持久动力，具体表现在，首先是部分行政管理人员就钻了奖惩机制落后、不健全的的空子，平均主义、吃大锅饭思想盛行；其次是在具体薪酬分配上赏罚不公，该奖励的没有兑现，该惩处的没有落实，形成“干多干少一个样”“干好干坏一个样”“干与不干一个样”的恶性循环，创新行政管理又如何能够推动，行政管理效率又如何提升。
　　（五）本位主义泛滥，讲求邀功摆好
　　“各人打扫门前雪，哪管他人瓦上霜。”“事不关己，高高挂起。”在国有企业内部，常常会有持这种本位主义思想和行为的小集团，他们通常为了一己之私利，不顾大局利益，甚至不惜损害全局利益。受本位主义思想影响，在具体的工作中，特别是遇到棘手的问题时，国有企业内部各部门通常会站在本部门的角度，没有一盘棋的思想，不讲责任担当，费尽口舌、想尽办法，打太极、踢皮球，总想独善其身，将自己置身事外；而遇到好事和功劳，却又你争我夺，邀功摆好。
　　（六）绩效分配失公，作用发挥受限
　　如前所述，部分国有企业领导对行政管理的重视不足，对行政管理人员物质和精神层面的关心关怀非常欠缺，表现在：物质层面岗级低、绩效分配有失公平公正、绩效严重向生产技术系统倾斜；精神层面的表扬、鼓励少，干出成绩得不到认可。久而久之，行政管理人员便妄自菲薄，认为自己不受企业领导重视，没有前途和钱途，自己再怎么努力，付出与收获始终难成正比，从而使行政管理人员加强和改进行政管理的积极性、主动性和创新性受到严重打击，工作中往往怨声载道，行政管理人员的作用难以发挥，国有企业行政管理效率难以提升。
　　四、提升国有企业行政管理效率的措施
　　提升国企行政管理效率，不仅是国有企业在激烈的市场竞争中实现生存与发展，提高内部运营协同水平，推进产业升级转型的需要，也是国家深化国有企业改革，提高国有企业运营效率，实现国民经济高质量增长的要求。国有企业提升行政管理效率，势在必行。现将公司提升行政管理效率的措施或方法简述如下：
　　（一）完善行政组织机构，明确工作职责
　　如同众多企业一样，公司在发展初期，特别是项目建设初期，公司组织机构设计几乎处于空白状态，公司内部运作框架为2006年8月4日成立工程建设指挥部，指挥长由远离公司的上级公司领导担任，下设副指挥长负责整个公司日常运作，指挥部下也没有设置相应的工作机构，仅配综合经理1名、设计经理1名、施工经理1名，公司运作完全是项目制运作，行政管理处于萌芽状态。2008年6月1日，鉴于公司进一步加强安全环保工作的需要，公司成立了安全环保部，这是公司第一个真正意义上的管理部门。
　　2008年8月15日，公司行政组织机构设计取得了突破，除原有的安全环保部外，公司还成立了行政部、生产部、设备部、财务部4个部门，部门职责开始粗放划分，公司此时的行政管理也是粗放式的管理。2009年10月13日，公司对各部门职责进行了优化调整，行政管理职能得到了一定程度增强，并将部分业务划归相应的业务部门管理。2011年10月21日，公司再次进行大幅度的组织机构调整，撤销设备部，并将设备部、生产部职能重新进行划分，新成立技术管理部、经营部和保障运行部，公司管理部门增加至6个，各部门职责进一步清晰明了。2014年2月17日，公司进一步优化组织机构，撤销行政部、技术管理部，成立综合管理部、技术品保部，此时，公司行政组织结构基本健全完善，各部门工作职责已经明确。
　　公司经过几次组织机构优化调整，实现“行政口”“企管口”“人力口”“信息口”“安全口”五口合一，将各口管理职能注入行政管理职能，公司行政管理职能得到显著增强，行政管理效率也得到了提升。
　　（二）健全行政管理体系，理顺工作流程
　　没有规矩，不成方圆。一年企业靠经验，十年企业靠管理。公司的上级母公司是云南省最大的国有化工企业集团，是中国百强上市公司，近40年来，建立健全了门类齐全、功能完善、运转顺畅、灵活高效的现代企业管理体系，管理理论、管理水平、管理效率在同行中居领先地位。公司运作以来，传承母公司管理理念，适合公司的行政管理制度直接沿用，并在此基础上，结合公司实际，不断进行行政管理制度的起草、修编工作。公司行政管理制度起草、修变年年有，并且一年一个样，目前，公司已起草、修订管理制度158个，初步建立起了功能齐全、适应有效、运转灵活的行政管理体系，理顺了行政管理工作流程，提升了行政管理效率。
　　（三）加强行政队伍建设，提高工效水平
　　人适其岗，人岗匹配，才能人尽其才，才尽其功。要提高国有企业行政管理效率，靠人海战术肯定行不通，兵在于精而不在于多。加强行政管理队伍建设，正是打造行政管理精兵的重要举措，近几年来，公司通过专题讲座、外派培训、技能认证、资格认证、职务评聘等手段，加强行政管理人员职业规划的引导，着力打造一支职业化的行政管理队伍，提升公司行政管理效率。同时，公司还通过岗位测评，在掌握各岗位价值贡献、岗位要求的基础上，通过内部公开选拔，将合适的优秀的人员选聘补强到行政管理队伍中，并加强行政管理人员的优化配置，降低人力成本，提高工效水平，提升行政管理效率。
　　（四）加快信息建设步伐，提高工作效率
　　当前已是地球村时代、信息化时代，人类对信息化系统的依赖程度非常高，离开了信息化系统，很多工作将无法正常有序开展。公司的上级母公司早在几年前，就建成投用功能相对完善的OA办公系统，并延伸到包括公司在内的旗下分子公司。2010年9月，根据母公司信息系统整合的相关要求，公司以母公司信息技术为支撑，成立SAP信息系统整合项目领导小组，启动SAP信息系统建设工作，并在年底建成投用，实现与母公司的互联互通，公司信息化建设成效斐然。公司信息化建设步伐的加快，有效提升了公司行政管理效率，公文审批、指令下达、结果反馈、工资发放、制度审批等行政管理模块的工作均可通过信息化系统实现，公司行政管理工作实现了信息化，摆脱了时空限制。2014年2月18日，公司根据母公司ERP信息系统大集中建设要求，启动ERP信息系统建设工作，该系统一旦建成投用，公司行政管理能效将进一步得到提高。
　　（五）打造领先文化体系，倡导责任担当
　　百年企业靠文化，企业文化是企业发展的源源动力，是指引企业发展方向的灯塔。没有建立领先的企业文化体系，企业就不能实现基业长青。2010年，公司在传承母公司优秀文化的基础上，结合地理区域、奋斗历程、行业地位、历史使命等特点，启动领先文化体系打造工作，形成了以“立根大地、志搏云天”为企业精神，以“肩负民族化工产业责任，打造中国共聚甲醛基地”为使命，以“跻身世界一流共聚甲醛生产商”为愿景的领先文化体系，并丰富和发展了母公司企业文化体系。随着公司领先文化的传播和落地，公司通过文化熏陶，引导行政管理人员胸怀梦想，传递正能量，树立正确的人生观、世界观和价值观，增强荣誉感、责任感和使命感，积极践行社会主义核心价值观，在推动公司行政管理效率提升的工作中充分发挥作用。
　　五、结束语
　　党的十八届三中全会，吹响了深化国有企业改革的集结号，在这场新时代的国有企业改革进程中，革新行政管理，提升行政管理效率应该成为重点。国有企业只有通过行政管理的改革，创新方式方法，进一步提升国有企业行政管理成效，才能在国有企业内部营造深化改革的氛围，全面改革、大胆改革，实现国有企业战略宏图。

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